大多数在大型组织工作的人仍然停留在旧式的官僚主义迷宫式的流程和集中式的领导。指令下达后，前线的部队无论是否同意，都要执行任务。但这种事务性的组织领导方式，让员工毫无兴趣。根据盖洛普的《全球职场现状》报告，全球大多数人在工作中失去了兴趣。

这意味着组织中的大多数人才在很大程度上没有得到充分的利用，而那些老式的英雄式的高层领导只能努力应对越来越复杂的情况，逼迫自己找出所有的答案来应对当今的全球挑战。这些领导者不可能在他们现在所处的快速变化的环境中持续成功。他们没有所有的答案，但他们组织中更低层的员工往往有。

正如我在上一篇文章中指出的那样，能够让员工参与并赋予他们权力的公司可以创建更有意义的组织，同时提高公司的业绩。通过将领导力分配到最好的信息和人才所在的地方，他们就能找到自己所不具备的能力。要做到这一点，领导者需要依靠X团队。

将 “X”融入团队

X团队帮助人们超越日常工作，为他们提供更广阔的公司视野，使他们能够充分理解实现变革的复杂性，并尽到自己的责任。X团队与组织中的其他团队、组织的权力结构以及组织外的团队联系在一起。

在美国大型航空承运人西南航空公司，与顾客相关的关键作用是通过直接接触这些顾客的售票和服务的一线员工来实现的。例如，在 “9-11”事件后的几天里，西南航空公司的员工将滞留在某机场的乘客围起来，带他们出去吃饭、打保龄球。在另一个案例中，西南航空的一名员工拯救了一名顾客的行李，由于行李用报纸包裹，被误认为是垃圾而被扔掉。这些分布式的领导行为，正是孕育客户忠诚度的关键所在。

我们在宝洁公司身上也看到了同样的情况，它把创新战略寄托在既有的品牌上，利用其核心资产，从全球市场的第一线引入新的产品理念。过去，所有新产品都来自中央研发部门。现在，通过公司称之为C&D或 “连接与开发”的实践，这些新产品来源于组织内部和外部的许多地方。

实践中的卓越

X团队以三种关键方式运作，使其能够体现前文中提到的分布式领导的四种能力：侦察、大使和任务协调。

侦察为组织带来了新鲜的想法，鼓励人们向外看。它有助于建立一个当前世界的地图，使组织能够了解周围的环境并做出相应的调整。

大使制度将公司的上层和下层联系在一起，让下层人员有发言权，利用他们对客户、文化、技术、竞争对手和市场的了解来影响管理决策和战略。这使得公司能够统一他们的愿景，并在组织上下建立有意义的关系。

任务协调鼓励各单位之间的学习和协调，打破孤岛，再次促进组织内不同部门之间以及与外部人员或公司之间的关系。

对于管理层来说，必须创造一种文化背景，这是分布式领导的沃土。但事实证明，创造这样的文化往往难以实现。麻省理工学院斯隆管理学院的前教授艾德-舍恩创建了一个有趣的模型，作为理解改变它的有用起点。Schein认为，文化存在于三个层面。第一，存在于管理活动、激励制度、办公室设计和着装等可见的人工制品中；第二，存在于组织的既定价值观中；第三，存在于基本假设中。组织文化中存在的很多东西都是假设的。组织文化中存在着关于如何完成任务的默契规则，关于什么是对的，什么是错的，什么是公平的，什么是不公平的信念。

领导者不能直接改变这些东西。诀窍是，在每一个机会都要始终如一地传达既定的价值观，并管理人工制品，使其与这些价值观相一致，这样随着时间的推移，基本的假设就会改变。

将我们的钱投入到我们的嘴里

在INSEAD全球领导力中心（IGLC），我们正在重新关注外部环境，以便我们能够开发处于领导力发展前沿的产品，如教练过程、工具和模拟。我们把这些产品带到课堂上，我们在那里学到的东西，会反馈到我们的研究议程中。我们是在一个社区的背景下进行的，并与外部供应商合作开发产品，开放给所有人参与。同样的外部关注也适用于我们的教练。IGLC在教练中对个人发展的关注与 “外部”世界的教练相辅相成，帮助人们改变组织，而不仅仅是改变自己。

我们的最终目标，也是各地领导者的目标，应该是问自己：我如何才能创造一个对在那里工作的人更有意义的组织？赋予员工强烈的尊严感和意义感，使组织的绩效更高。