任何写书的人都可以证明，看到自己的观点如何与读者产生共鸣，既令人欣慰，又令人紧张。

也许引起最大反响的发现是，企业业绩是多么不均衡。当人们看到经济利润的动力曲线时，他们会被代表世界上表现优异和表现不佳的企业的陡峭的尾部和其他企业所在的宽阔的中部所震撼——在这块平地上，企业勉强实现收支平衡，并且在十年内只有8%的机会实现增长。

尽管这个数字以及其他一些数字可能令人生畏，但许多企业高管都为这一事实感到振奋，因为这些机会并不是固定不变的。你可以改变它们，使之对你有利。

不要浪费强劲的趋势：一家公司的商品业务陷入困境，一直试图将其出售，但收效甚微。然而，最近该商品出现了一种快速增长的新工业应用。该公司没有出售这项业务，而是加倍努力。这位高管告诉我们，我们关于发展趋势价值的研究结果给了他的团队一个冲击，让他们大胆地朝着这个新方向前进。

奖励高尚的失败：一位首席执行官告诉我们，要在改变公司业绩轨迹所需的创新方面下大赌注，需要“几乎非理性地以使命为导向”的团队。要培养这种心态，你需要奖励在企业目标上取得的成功，而不是奖励个人举措，因为许多举措注定会失败。他说：“你通常不会听到很多人在混乱中被龙吃掉的故事。相反，你听到的是那些面对巨龙并夺走巨龙黄金的人的故事。他的公司确保不会惩罚那些敢于冒险的人”。

改革并购方法：我很惊讶，有多少企业领导者仍然认为并购会破坏价值。得出这一结论的研究基于广泛公布的大型交易，但小型交易（通常不公开）如果作为更广泛战略的一部分持续应用，而不是投机取巧的一次性交易，也可以成为重要的业绩杠杆。意识到这种程序化并购方法的好处后，我遇到的几位高管重新思考了他们的方法。一位客户认为，要使程序化并购奏效，公司需要一个专门的团队来寻找和筛选众多目标，建立一个渠道，每年从中抽取一到两笔交易。俗话说，你必须亲吻许多青蛙，才能找到几个王子。

检查你的大动作是否足够大：目前，一家全球技术公司正在对新产品进行数十亿美元的投资，该公司的领导者对决定一项战略举措能否真正发挥作用的基准进行了重点分析。这位首席执行官说：“这让我想了很多，要确保我们足够积极。权力曲线所展示的赢家通吃的动力让他重新审视了公司的投资规模。获胜的回报远远大于失败的代价。这是我从这本书中得到的第一点启示，”他说。“我们称之为‘成为一棵树’。现在，在任何一个行业，你都能看到一家公司让其他人望尘莫及”。

应对资源粘性的挑战：在我与首席执行官们的谈话中，这个话题总是会被提及，因为在投资组合层面重新分配资源是战略中最大的障碍之一：在将资金和人力用于真正能提升业绩的机会之前，你需要将它们释放出来。这就需要有容忍极端不平等的意愿，对一些业务说“不”，以便对另一些业务说“好”。反过来，这也需要与高管进行一些令人不舒服的对话。一位首席执行官说：“这就是社会问题的真正所在。即使你是首席执行官，也很难从强大的业务部门负责人那里拿走资源，因为你必须说，‘对不起，你要么没有从这笔钱中获得足够的回报，要么你的业务没有我们分配给你这笔钱时认为的那么重要’”。她指出，如果有数据支持这些决定的理由，对话就会变得更容易。事实上，她已经开始将一些资源指定为“公司资产”，例如，对公司非常有价值的人，他们的时间将根据公司的优先事项进行分配。

确保战略室就像一个厨房，有合适的菜单：在最近一次与董事会董事的座谈会上，一位高管告诉我，董事会需要在厨房和餐厅之间取得微妙的平衡。他说：“一旦你进入厨房，你就失去了成为美食评论家的权利，”他的意思是，董事会如果过多地参与制定战略，就会很危险，因为他们随后需要冷静地对战略进行评估。相反，他认为董事会可以运用经验基准，确保管理层的厨房通过设计激励措施或识别可投资机会等方式，在菜单上提供正确的战略选择。

“希望不是战略”，一位首席执行官对那些要求在战略上严格审查之外讨论其计划可能面临的挑战的高管们表示失望。她说，大多数战略计划看起来都像曲棍球棒，“因为希望永存”，预计的“基本情况”会实现。现在，当企业领导找到她要求“离线”处理问题时，她会坚持与整个团队一起讨论这个问题。她说：“如果我们不愿意进行具有社会影响的艰难对话，那么我们都是在浪费时间。”我告诉我的团队，‘希望不是战略’。