2014年10月，美国热带医学与卫生学会（ASTMH）在新奥尔良喜来登酒店召开了年度大会。当时最紧迫的医疗问题之一是埃博拉大流行。为了将污染风险降到最低，路易斯安那州卫生与医院部决定，凡是在塞拉利昂、利比里亚或几内亚（前三周该病最流行的地方）待过的人，不得前往新奥尔良参加会议。ASTMH反对这一政策，因为它将阻碍对疫情的了解。但风险管理优先于不确定性管理。

这种情况并不罕见。研究表明，不确定性在心理上是痛苦的，大多数个人和组织都拒绝处理它。然而，为管理风险而采取的措施，往往会使不确定的情况变得更糟。

举个例子，法国军队使用一种被称为VAB的装甲车。在雨中进出VAB会变得很滑，许多士兵扭伤了脚踝。军方人员通过加装小木鸭板来减轻风险。当改装后的车辆被部署到阿富汗时，这一权宜之计成了一个严重的问题。简易爆炸装置（IED）将鸭板变成了弹片，和平时期的安全措施变成了战时的危险。

许多组织都开发了管理风险的仪器，武装部队也是如此。然而，武装部队在大多数情况下与大多数组织不同的是他们对不确定性的管理。

在军事背景下，不确定性的重要性是显而易见的，珍珠港事件就是一个例子。在企业环境中，不确定性也是非常重要的（正如福岛灾难所显示的那样）。然而，武装部队不仅承认不确定性，而且接受不确定性。

在不确定性中行动

1943年7月9日，盟军正准备以大规模的航空两栖联合部队入侵西西里岛。当一场风暴刮起时，轴心国部队趁机进行了急需的休整，以为这会推迟任何进攻。但盟军指挥官决定开始入侵。他们的伞兵由于在敌后登陆太远，伤亡很大，但这在守军中造成了混乱，使两栖攻击比预想的要容易，导致了入侵的全面成功。这种不确定性为盟军创造了战略优势。

在和平时期，军方对已知危险的识别能力相对较强。 例如，2002年至2007年间，道路交通事故占法国武装部队死亡人数的25%，是作战行动的25倍。应对这些风险需要有明确的程序，这些程序经过一段时间的完善，并有强有力的执行力作为支撑。换句话说，这些风险是通过一个强有力的指挥控制结构来管理的，在这个结构中，只有高级军官才有很大程度的自主权。 等级制度是严格执行的。在准契约环境下，通过明确的激励措施来识别和阻止风险活动。

在战争时期，风险不再是主要问题；不确定性和“战略意外”成为关键问题。处理不确定性需要采取与处理风险不同的方法。士兵们寻找的是领导者而不是管理者。处于较低层级的人被赋予更多的自主权，等级制度也不那么严格地执行。 激励措施变得更加模糊，奖励是根据结果而不是根据事先的活动给予的。 个人承诺而非准契约激励成为主要动机。

例如，法国陆军在两种模式下操作其勒克莱尔坦克。在和平时期，任何异常情况都会自动停止坦克，然后送去检查和维修--战车车长对此没有控制权。 在战时，该机器被重新参数化，使战斗坦克完全控制，并在必要时能够覆盖任何安全功能。

管理公司风险

在组织中，网络攻击是一种日常威胁。网络风险管理包括实施程序来保护网络免受已知问题的影响。但一旦系统被入侵，这种设置也会加剧意外的攻击。如果能让IT团队自主地对系统进行碎片化防御，就能降低系统受到攻击时大面积破坏的可能性。

美国政府印刷局最近遭受了一次网络攻击，但它的网络非常陈旧，显然迷惑了黑客。薄弱的风险管理程序使攻击者更容易侵入系统，但强大的（偶然的）不确定性管理技术确保了渗透没有被完全利用。在这个案例中，侥幸的结果可能是处理不确定性的教训。

一些更适合处理不确定性的方法

并非所有的领导者都具备处理不确定性的能力。虽然许多组织都有首席风险官，但很少有组织任命首席不确定性官。军方认识到，有些领导者更有能力处理风险，而有些领导者则更擅长处理不确定性。在第一次世界大战开始时，法国总司令乔佛尔替换了134名在和平时期任命的将军，这些将军在战时被认为是无效的。

与风险管理一样，领导者必须正式确定组织对不确定性的偏好，并制定和实施政策、工具和程序，以培养一种能够在危机时期适应的文化。

随着企业和军事环境越来越相似，民用组织可以从武装部队部署的解决方案中学习到很多管理不确定性的经验。