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优衣库巴黎序言:不是快时尚
2018-11-26 10:02   来源:世界经理人学堂
 摘要:优衣库母公司迅销集团总裁柳井正在巴黎时装周致词时,反复强调两个观念:第一,要以高质感基本款迎战瞬息万变的流行趋势;第二,彻底与快时尚划清界线,“我们不是快时尚,我们要做的服装,正好和快时尚相反!”

  【世界经理人学堂-讯】上月底,选在巴黎时装周正如火如荼开展的时间点,平价服饰品牌优衣库(Uniqlo)展开一项创举——举办史上首场大型装置艺术展览,力争在这场国际时尚盛事中插旗。

  卢浮宫旁的杜乐丽花园内,现代美术馆高悬起两层楼高的幕布,写着“The Art and Science of Life Wear”(服饰人生的艺术与科学)。

  开幕仪式上,优衣库母公司迅销集团总裁柳井正致词时,反复强调两个观念:第一,要以高质感基本款迎战瞬息万变的流行趋势;第二,彻底与快时尚划清界线,“我们不是快时尚,我们要做的服装,正好和快时尚相反!”

  这场展会、这项宣言,对这个向来低调的品牌别具意义。2016年,优衣库曾一度迎来创业史上的最低谷,下半年度净利润衰退高达八成,今年7月公布的第三季表现却令人警觉——Gap、H&M等平价服饰品牌普遍衰退之下,它不仅前三季净利较去年同期增长23%,海外市场营收正式超越日本市场,财报上更乐观表示:“预计2018年可创下有史以来最高利润,达到1300亿日元。”

  短短两年内快速翻身,大张旗鼓宣示未来方向,它靠的是什么?

  首先,它调整了物流策略。早在2014年,柳井正就将物流配置的重要性形容为一种工业革命。他舍弃过去远在中国与东南亚各地的大型“生产仓库”,改成位于日本近郊、数量多十倍的中小型仓库,一可降低物流费用,二可配合门店的缺货需求补货,三还可即时统计库存数据,快速生产追加,避免一次下单即累积大量库存。尽管无法透露具体数字,“但我们的物流成本明显下降了!”迅销高级副总裁胜田幸宏透露。

  其次,是“有明计划”,也就是柳井正宣布转型为“数据消费零售公司”后,一系列的科技化策略,找来全球大型科技公司合作,力求从设计、生产、制造到全员的工作方式都导入数据。

  例如今年九月,Google透露正与优衣库合作推出新AI计划,让所有员工都能通过平台接触数据:《日本经济新闻》也报导,优衣库将引进通过AI来分析天气变化、流行趋势的技术,避免商品预测失准。

  最后,是彻底厘清品牌定位。优衣库向来以品类少出名,产品数量甚至不到Zara的三分之一。

  但是,它决心彻底将“质量”拉到最前面,例如与日本岛精机制作所合作,推出宛如3D打印般、可一体成形织造喀什米尔毛衣的针织机。这次的宣言与展会,更等同远离快时尚,改为与质感更佳、强调工技的精品拉近距离。

  媒体与柳井正直接对话,听到了优衣库的最新宣言。通过采访,记者了解到一手创办优衣库、宣布2019年将退休的他,这两年如何扭转公司劣势?对未来有何具体规划?

  净利谷底翻身只花两年

  我们不做穿一次就扔的衣服,得到认同

  2016年,迅销集团净利曾一度衰退八成,却能在两年内快速回稳,今年还将创下历史新高,最关键的原因是人们对服装的基本方针,在全球逐渐得到了顾客的承认与支持,这应该是最大的因素,背后当然还有很多细节。

  全球服装的发展方向,和优衣库提出的LifeWear是一致的:服装只是工具,是人基于自身的个性,去选择要穿什么样的衣服来展现自己。在过去,快时尚总是追赶着流行的趋势,但对优衣库而言,还是以基础款和经典款为主,只稍微融入一些流行的元素。

  服装的制作过程,对环境本身就是一种负担,更何况追逐流行所制造出来的服装,有很大一部分都是不被需要的东西。因此,优衣库绝对不是一个快时尚品牌,优衣库最大的理想,不是做那种穿一次就扔掉的衣服。这样的方针,逐渐在各国得到了大家的认同,特别是亚洲国家。

  建设物流对品牌的重要性是一种工业革命,迅销集团目前的仓储物流策略是今后尽可能减少库存,最理想的是一边销售一边生产,要把公司的体质调整成这样的状态。

  当然,这种追求是永无止境的,优衣库才起步不久(前年开始大规模调整仓储物流策略)。今后包括亚洲、欧洲、北美,都会扩大展店,依据这样的计划,优衣库也正在选择适合的制造基地,可能会做出转移。

  物流一定要保持弹性,但最适合生产的还是亚洲,所以生产不会转移出去,但会持续扩大。像是南亚、西亚、孟加拉、印度这些国家,优衣库可能会大规模的投入生产,把供应链放到这些地方去。

  对抗电商,工作方式大改

  以前按季节来生产,未来以数据为导向

  全球零售业者都遭逢电商冲击并力求转型,柳井正也曾在去年提出“有明计划”做为适应之道。

  关于有明计划,大家好像都会直觉联想到电商,但对优衣库来说,它的真正目标,是从各层面着手,彻底去转变大家习以为常的工作方式。

  有明计划的涉及范围非常广,从商品设计、企划、销售到物流、顾客服务都有,简单来说就是把所有流程中得到的数据都收集起来,再以它为基础,重新去规划最源头的生产。

  举例来说,什么样的商品最受到欢迎?这个问题,消费者、销售人员和商品策划人员,心中都有各自的答案,优衣库把大家的信息全部整合在一起,找出共通逻辑,再做成新商品提供给顾客。

  可以说,以前是按照服装产业的季节惯例去生产,未来将以数据为导向,任何季节的商品,都有可能在全球任何地方销售。

  至于电商,优衣库的态度是:如果你的实体店铺卖不好,电商肯定也会卖不好。特别是优衣库强调材质和高性价比,如果你没有亲手摸到衣服,就无法感受材质,所以优衣库的实体店一定会继续扩点,这是电商无法满足的部分。

  当然,实体店也要改变沟通方式。例如这次主题是毛衣,那就要运用科技,在店里把毛衣从原料、生产流程、运用怎样的技术、如何让价格可以负担等真实而详细的资讯传达给顾客。未来每项商品都应该做到这一点。

  优衣库创下海外营收首次超越日本市场的纪录,对于柳井正来说意义非凡。

  服装是文化的一部分,每个国家都有属于自己的民族服装。在日本,民族服装其实是和服,如今优衣库销售的这类服装被称为“洋服”,是战后美国地区的服装元素进入日本,又经过长年的融合和优化而成的。

  欧美人士对于洋服有很高的自豪感,认为这是全球通行的标准服装,因此过去亚洲在服饰产业中总是比较低调,多半只扮演生产制造的角色,从事比较简单的工种。

  但如今,我们亚洲做出来的洋服,也能得到全球市场的认可了,从制造、设计到品牌本身,可以说,今后会是亚洲的时代。

  对优衣库看来说最困难的是实现一个跨文化的团队经营。以前都是针对特定族群做出来的服装,如今必须摒弃一些人的自满和骄傲,学习客观以别人(各国不同的消费者)的立场视角去设计、企划商品。

  优衣库的团队包括亚洲人、美国人、欧洲人等,是和全球的人一起工作,非常国际化。以前,可能没有一个亚洲服装品牌可以实现这样的场景,就像这次能在巴黎时装周完成展览,对优衣库内部来说也是创举。

  七十岁交棒,接班人在哪?

  做决策能让大家追随,就是我要找的

  柳井正曾提过七十岁的时候就要交棒,那么对未来接班人才的养成有什么具体条件?

  柳井正如是回答:他自己眼中的优秀人才要符合几个要求:第一要能做决策,第二要能付诸行动,只要符合条件,不限国籍。集团在全球有十三万员工,一旦有人做出的决策,能让大家都追随、愿意跟他一起实现,那就是我要找的接班人。

  身为创业者,也没有所谓的第二人生,可能会工作到死前最后一天。

  但其实,大家好像有点误解,优衣库早就不是柳井正说了算,优衣库是靠团队合作去做好经营。

  公司以CEO为核心,当每个事业体的CEO都愿意负起自己的责任,确保自己的部门不出问题,经营团队就会自发性运转,只有这样,公司才可能持续成功。

  像柳井正这样身兼创办人、总裁、又是公司实际决策者,很多权限集中在同一个人身上的情况,未来应该不会再出现了。不管他活着,或哪一天不在了,他都会确保日常的工作不会受到任何一点影响,这就是他现阶段最重要的职责。现在的迅销,应该已经实现这个状态了!【世界经理人学堂-school.icxo.com】

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