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灵活提高执行力,避开七大陷阱
2018-11-26 09:54   来源:世界经理人学堂
 摘要:策略专案总是雷声大雨点小,新制度怎么推也推不动,小心,你的公司是否落入了执行力的七大陷阱。

  【世界经理人学堂-讯】每当创新专案流产,新策略不了了之,或是公司推行的新制度卡住时,“之前的想法太乐观了”、“现在经济不景气”等理由就会此起彼落地冒出来。这些检讨往往过度简化问题,而且背后想要表达的都是同一件事:这不是我们的错。

  然而,哈佛商学院教授嘉文(David A. Garvin)在“联合会评论”(Conference Board Review)指出,不论是哪一种产业,导致专案或制度无法顺利开展的原因,很可能是执行力不彰。

  公司的执行力之所以不佳,很多时候是因为主管没有投入足够的时间与注意力,或团队成员不了解目标,对行动缺乏认同感。

  该怎么做,才能协助团队提高执行力,确保重要的事情真的发生?本文列出以下七项常见的执行力陷阱与解决方法:

  不了解大方向,也不了解细节

  有时,执行力不彰的原因很单纯:公司没有清楚地与员工沟通。可能是员工不清楚计划,或目的背后所代表的含意,所以在执行时走错了方向,也可能是员工不了解,若要有效执行计划,必须在行为上做出哪些调整,因此仍然维持原本的日常工作。

  新的专案通常都是为了更远大的目标,例如策略性目的、满足顾客需求、达到增长目标或者降低成本等。然而,在开展计划时,因为担心过多的讯息会分散员工注意力,许多主管并没有提供员工相关的背景资讯,或只是用一些模糊的话语简单带过。例如,某家老旧工厂的主管告知下属,工厂现在必须采用新的制造科技,因为这样才能“提升竞争优势”。

  然而,由于环境快速变动,员工常常得在主管还来不及下达新指令前,因为变化而修改计划。因此,若员工缺乏背景资讯,不清楚公司的真正目标,便很难做出正确决定。

  解决方法:

  阐明目的,将大目标拆解为小步骤

  想要解决这个问题,公司不妨参考美国海军陆战队的做法。在战场上,若领导人没有清楚告诉士兵目标是什么,当军队碰到意外状况时,便丧失了快速调整行动的能力。因此,军队的政策明确规定,领导人必须向士兵传达“指挥官的目的”(Commander’s Intent),也就是在完成任务后,指挥官希望看到什么样的成果。

  在训练或任务结束后,团队会进行行动后检讨(after-action reviews),讨论“我们原本打算做什么”,并检讨过程中成功与失败的地方,获得改善未来行动的洞察。同时,军官也必须不断演练,如何明确有利地表达自己的目的,协助士兵更快速地应变,完成任务。

  “指挥官的目的”就是企业的“策略性目的”,而“完成任务”则相似于“执行计划”。就和在战场上一样,了解目的,明白“如何衡量成功”,有助于增加员工有效执行任务的机率。

  此外,为了让员工了解计划细节,公司可以试着将远大的目的,拆解为一个个小步骤。管理大师明茨伯格(Henry Mintzberg)曾说过,策略必须经过规划,崇高的目标才能转化为实际的行动。唯有如此,员工才会知道自己需要做的事情是什么。

  对行动缺乏认同感

  当员工认为,新制度将带来额外的工作负担、需要花费更多精力,或是可能让他们处于不利情境时,他们会缺乏改变的意愿,也就无法有效执行任务。举例来说,为了提升顾客满意度,公司想推行一套新软件,第一线员工因此必须进一步发展相关技能,衡量绩效的标准也变得更加严格。这时,若他们缺乏热情,或是不认为这套软件对公司和自己是有必要的,推行过程必定困难重重。

  管理学教授汉布里克(Donald Ilbrick)等人在高级主管学术期刊(Academy of Management Executive)指出,关于执行,员工通常都想知道下列四个问题的答案:一、为什么我们需要改变?二、为什么这项改变是正确的?三、为什么你认为我们能应付这项改变?四、在改变的过程中,你会如何帮助我?

  解决方法:持续沟通

  想让员工对行动产生认同感,公司可以在推动计划前,尽早与员工沟通,推广理念与想法。

  举例来说,明尼苏达州一家儿童医院的COO莫拉斯(lulie Morath),一直想在院内推行“病人安全”计划,但她知道,对医生与护士来说,医疗事故是个十分敏感的话题。因此,莫拉斯很早便开始频繁地向其他人推广这个想法,甚至在她还没接任COO前,就开始预热。

  莫拉斯表示,当她要进入这家医院时,她特别与未来将参与这项计划的人谈话。她强调,大家该如何整合组织,让安全议题不再只是第一线员工的问题,而是设计医院系统的管理阶层也要承担的责任。

  上任的第一年,莫拉斯仍然持续推广这项想法,分享相关的医疗事故统计数据,并召开身份保密的焦点座谈会,收集员工的故事与亲身经历。等到医院的员工都认同这项计划的重要性后,她才正式推动包含了回报、基础设施以及系统改革的病人安全计划。

  缺少必备的能力和资源

  即便拥有很好的目的,执行也可能因为主管与员工缺乏必备的能力或技巧,而功亏一篑。他们的技能可能已经过时,或缺乏基础的知识。例如,某家制造业集团拟定了非常详尽的六大标准差计划(six-sigma initiative),然而,若产品经理不擅长数字,缺乏基本概念,那么就算计划设计得再怎么完美,仍然不太可能成功。

  此外,高级主管常没有事先确认,各部门的人力与时间是否能够承担额外的工作,便提出需要动员许多部门的全面计划。如果这些部门缺乏执行计划的资源,计划便不可能顺利推行。

  解决方法:

  提供教育训练,一开始就提供足够资源

  教育训练是补足能力落差的一个好方法。印度软件公司参沙科技(zensar Technologies)让刚进入公司的年轻人,组成一个“愿景社区”(vision communities),并提供他们思维导图法、水平思考法,以及其他创意技巧的训练,帮助这些员工构想、发展和执行突破性的好点子。

  针对部门资源不足的部分,公司要注意的是,最好在计划的最一开始,就辨别并提供执行时所需的资源。若太晚采取行动,可能会增加风险。举例来说,在计划进行到一半时,才安排额外的人力支援,这时,小组成员必须多花费心力,帮助他们融入,并熟悉计划目前的进展。

  目标没有达成一致

  有时候,公司无法发挥执行力的原因在于,大家使用了不同的绩效评估方式,或是追求互相冲突的目标。组织内的各个部门都在执行不同的专案,对于该怎么做才能达到目的,可能都抱着不一样的意见。此外,大家往往都想争取对自己有利的部分,缺乏统一方向的机制,或是相互妥协的基础。

  解决方法:

  鼓励协作,设立仲裁角色

  鼓励协作能够帮助公司弥补方向不一致的执行力落差。当美国国家地理学会(National Geographic society)在组织里推动多媒体整合专案时,旧媒体与新媒体部门发生摩擦,部门隔阂和频繁的斗争,拖累了整体计划的执行。对此,学会的CEO采取了两个行动。首先,他让“协作”成为决定奖金多寡的最主要因素;接着,他辞退了传统媒体部门和负责数字产品线的领导人,因为他们在这件事上,不断采取防卫的姿态。后来,争论的声音变得越来越小,而计划的执行力也因此大幅提升。

  想要有效地执行计划,公司必须制定一套机制,并安排一个客观的仲裁角色主导方向。优比速(UPS)高级主管麦德维特(John MCDevitt)便在公司的许多策略计划熄火时,应CEO邀请加入管理委员会,接下了“策略整合”的工作。有些员工称麦德维特为“帮助化解僵局”的主管,他则认为,自己的职责是帮助所有团队,实践他们承诺要达成的目标。

  没有意识到问题

  有效执行与执行力不彰的差别常常在于,公司是否意识到问题的存在。需要的零件没有如期送到、说好要来的新人最后推掉了工作,或是长期不合的部门拒绝妥协等,对许多组织来说,这些其实都已经是固定会出现的问题,而不是意料之外的事件。

  解决方法:

  持续追踪,缩短回馈周期

  在执行计划的过程中,越早发现问题,就越容易修正,因此,公司必须持续追踪,不间断地处理一路上所遇到的问题。主管需要注意运营细节,并尽量缩短回馈周期。举例来说,为了快速回应经济不景气的冲击,一家文具用品公司的CEO开始将每季的预算审核,改为每月执行。

  运用检查清单找出问题,是个简单又有效的追踪方法,同时还能将结果清楚地呈现在团队眼前。运用红、黄、绿不同颜色辨识的早期预警系统、定期检讨会议,以及鼓励大家讨论问题的文化,同样也很有帮助。

  没办法回应环境的改变

  尽管外部或内部环境已经改变,有些主管和员工还是会固执地坚守原本的计划,并说服自己仍旧朝着正确的方向前进。不幸的是,很少有计划能在周遭的环境改变后,依然保持完善。挑战者号太空梭灾难就是一个例子。它是美国太空总署(NASA)不顾不正常的低温现象,执意进行计划的结果。

  解决方法:

  制定应急计划,持续测试假设

  面对这个问题,应急计划显然是一个有效的解决方法,也就是在规划时扩大假设。在经济衰退前,惠而浦(whirlpool)预想了若市场需求提升与下降5%的情境,并将它们包含进策略规划当中。

  然而,单单只有应急计划或替代方案,并不代表有效的执行力。公司必须做到两件事情:第一、不断重复测试这些假设,看看它们是否仍然有效,第二、事先建立好行动的触发点(例如,在什么状况下,必须采取应变方案)。此外,要注意的是, 当公司真的必须运用应急计划时,主要参与者必须愿意接受这个事实,并根据这些方案采取行动。

  无法持续坚持

  有时候,计划在一开始执行得很顺利,但时间一长,便没有办法持续下去。造成这个问题的原因有很多,例如,待办事项不断如雨后春笋般冒出,专案的优先顺序不够清楚,让人难以专注等。有效执行需要的是坚持不懈和纪律,而不是摇摆不定、不连贯的投入。强化、重复沟通,以及高度专注,都是有效执行的基本元素。

  解决方法:

  高级主管亲自参与

  领导人的亲自参与,是帮助团队集中注意力的一个方法。举例来说,戈卢布(Harvey Golub)在领导美国运通(American Express)进行企业再造时,便亲自参与,凝聚大家的注意力。他没有授权其他人来执行计划,而是亲自参加专案会议和训练课程,和大家一起提供想法。戈卢布以行动传达讯息,让员工感受到企业再造不仅是大家,也是领导人的责任。

  尽管每一家公司实际的做法可能不太一样,但有效执行的关键元素都相差不远。不论是拥抱更灵活的执行流程,勇敢、积极地面对沿路出现的困难,还是持续追踪、强化沟通,都能有效地帮助公司,弥补执行力的落差。【世界经理人学堂-school.icxo.com】

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