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速度,变动时代企业的关键字
2018-11-26 09:47   来源:世界经理人学堂
 摘要:在变动剧烈的时代,公司不仅要快速掌握新趋势,大胆决策,迅速行动,更必须将快速当成一种习惯、一种能力,内建在公司的DNA当中。

  【世界经理人学堂-讯】在今日变化万千的商业环境中,新的数字科技一个接一个出现;新创公司一家又一家快速崛起,新产品一棒接一棒上市。

  放眼望去,各个产业的顶尖领导人,他们大多抉择明快,速战速决。从产品开发到公司运营,这些赢家都具备快速、敏捷的特质。速度,已经成为企业成败的重要关键。

  “现代的竞争已经不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼。”思科系统公司(Cisco Systems)前CEO约翰•钱伯斯(John Chambers)这么说。信奉“快鱼法则”的他,在领导思科的二十年来,让公司的年营收从7000万美元,增长到逼近500亿美元。原因之一就在于他的决策快速果断、不畏趋势变动。

  身处这样时代当中,我们不仅要快速掌握市场的新趋势、进行小实验、推出新服务,更必须将快速当成一种习惯、一个能力,内建在公司的文化中。从决策、团队合作,到执行计划,团队都应该要有一种急迫感,时时提醒自己:这项工作为什么不能提早完成?

  “在工作中,绝大多数的时候,我们所面对的事物都应该可以更迅速地完成。”曾任谷歌公司(Google)应用程序开发总裁的戴夫•吉拉德(Dave Girouard)这么说道。

  吉拉德指出,某些事情确实得花点时间,例如,创新就是急不来的,或公司的巨额投资案,都值得我们更深思熟虑。但速度,却是今天高度竞争环境当中的致胜关键。若一家公司从上到下,都能养成加快速度的习惯,就能成为一个势不可挡的高效率组织。

  想要将速度内建到团队当中,打造高效率组织,应该怎么做?目前担任启动融资公司(upstart)CEO的吉拉德,在首轮评论(First Round Review)建议,不妨从两个方面加速,让构成组织整体运作最主要的两件事升级:决策与执行。

  决策

  知道一个决策的价值

  在组织运作中,并不是所有的决策都应该速战速决。某些决策较为复杂,也更关系重大,一旦出错更是影响深远,应该细细商榷。然而,大多时候我们所面对的决策,都没有这样的重要性,但很多人却在会议中不停讨论、左右拉锯,拖累组织效率。

  因此,加快组织运转速度的第一步就是,在每个流程的最初阶段,先评估该决策究竟值得团队付出多少时间与精力,省得所有人把一个几毛钱的决策当成并购案讨论。此外,也要考虑需要哪些人的参与,以及何时会有个结论。从最初就具体制定应该达成决策的时间点,能大幅加快流程。

  过去,吉拉德还在谷歌任职时,当时担任执行董事的埃里克•施密特(Eric Schmidt)便常态性地为决策设下具体的时间框架。在一个创办人个性固执,又非得参与每个重大决策的组织当中,施密特的这个习惯避免了决策争论不休,久久无法得到结论,而拖累其他事务的情况,进而提升了谷歌决策流程的效率。

  作为领导人应该聆听各方意见,但这不代表你应该放任成员无止境地争辩。真理不见得会越辩越明,若非得要让众人达到共识,只会被拖住脚步。因此,当你发现众人讨论不出一个结论时,就应直接做出决定,并向团队解释决策背后的原因。这不是独裁,相对地,因为你主动挑起决策责任,抉择又有理有据,反而能获取信赖与支持。

  此外,立即判断该决策若出问题,会有多大杀伤力,又是否有挽回余地,也相当重要。这也是影响一个决策值得多少心力的关键要素。然而,只有少数重大的决策出错会造成严重的影响,且无法挽回,“大多决策其实都只值得你十分钟的生命。”吉拉德说道。

  吉拉德提醒,在压缩决策时间,急速狂飙的同时,别忘了看看和你同车的乘客是脸色发青但还能承受,还是早已晕车。团队成员的舒适度可以帮助你衡量,自己是否冲过头了。如果对方感觉有压力,但仅只于稍有不适的范围内,那就代表你提升了速度,不至于冲过了头。若非如此,你就该调整车速了。

  执行

  今日事“现在”毕

  正如决策需要一个时间框架,决策的执行也需要一个明确的时间安排。然而,有多少领导人以为,一旦下了决策,定了执行项目,事情就会自然而然地发生?在公司里有多少计划,因日程模糊而拖拖踏踏,甚至无疾而终?

  有些时候则是团队提出一个执行日程,但其中的时间安排没有任何依据。即某个任务应该分配多少时间,纯粹是基于猜测,导致无法有效利用时间。

  因此,主管应该养成询问截止日期的习惯。这不只是要你明确一个事件应完成的具体时间,更要你提出一个问题,那就是:“这件事为什么不能早点完成?”当团队习惯主动思考时间安排的合理性,例如某工作是否非得耗费这么多时间,或某项是否一定要到明天才能开始进行,原本懈怠的组织运作就能上紧发条。

  有一次,苹果公司(Apple)CEO库克在与当时担任运营主管的可汉(Sabih Khan)开会,讨论当时在中国发生的产品问题。此时库克表示:“这很糟糕,一定得要有人去中国跑一趟。”三十分钟后,话题已转移,但此时库克突然对可汉说:“你还在这里做什么?”可汉才突然醒悟,当下就离开公司,立刻搭了飞机到中国。

  虽然不是什么事都得当下就解决,但是可以早点处理的事情,为何要等以后?领导人应让团队感受到迫切感,仿佛工作截止日总是迫在眉睫,要他们加快脚步。你可以借用较资深、具影响力员工的力量,散播“这件事为何不能早点完成”的心态,以推动团队行为模式的改变。

  此外,还可以利用团队的竞争意识来刺激他们,让他们感觉对方即将迎头赶上,或甚至已经越过自己了。在吉拉德的公司中,成员就常彼此提醒,在你我努力的同时,我们的竞争对手也同样在努力,而且他所做的还可能是我们未知的事物。这种想法让团队绷紧神经。

  在鼓励团队加紧脚步的同时,领导人也该尽力排除路途上可能拖累团队效率的障碍物。

  障碍物1

  牵牵连连的工作

  第一个障碍物是工作相依性,也就是工作之间相互牵连,因此上游活动未完成前,下游活动便暂时无法开始。要克服这个障碍,吉拉德建议运用人海战术,让团队成员一同尽快解决上游活动。此时任务不急迫的成员应先搁下手里的事,过来支援。

  不过要注意的是,有时候,某些工作之间的相依性根本不存在,只是人们习惯线性安排工作,觉得非得等某件事完成,才能执行另一件事。领导人应该要戳破这个盲点,协助厘清能同时并行的工作,好让执行效率翻倍。

  障碍物2

  想破头的工作

  第二个障碍主要是针对脑力的攻击。我们在执行工作时,偶尔会遇到那么一个要素,明明比重不高,却很复杂,带来了经常性的认知消耗。就像是电脑明明只是用来文书处理,却因为某个隐藏性的处理程序常态性占用CPU,导致CPU使用率总是居高不下。释放CPU的方式是将该处理程序关闭,领导人帮助团队从这个常态性负担中获得解脱的方法,便是尽快将它排除。

  吉拉德的融资事业必须面对的复杂元素就是,他们得遵从的法规。在做某件事之前,往往得耗费许多时间考量该件事是否会获得核准。这样绑手绑脚了好一段时间,他们终于想到一个解决方法。那就是与其纠葛于繁杂的法规,不如请律师给他们一个简单粗暴的“YES/NO”判定法。也就是,律师会告诉他们:“这个、这个跟这个可以做,这个不可以,这样就不会有事。”

  这个方法大幅缩减了做决策时的认知消耗,提高了效率。想象如果你参加野外求生活动,所有的食物都得从周遭环境中获得,但是其中存在有毒植物。你要拿着厚重的图鉴,试图逐一确认每种植物的可食性,还是直接请教一个经验老到的向导,请他告诉你:“这几种颜色的可以吃,其他都避开。”当然是后者更迅速且不费脑力。

  值得一提的是,有一个存在于领导人行为里,也常造成员工认知消耗的障碍,那就是“揣测上意”。无论领导人给了员工多大的自主性,在执行任务时,他们还是会忍不住揣测上级的看法,而这个揣测的行为像是沉重的脚镣,在执行任务的每个阶段里,不断地浪费员工的脑力与心力。

  就吉拉德看来,解决的方法就是,与其如此,不如在最初就请示上级的意见,或者主管在一开始时,说明清楚自己的想法。

  按对的按钮

  到此为止,我们加速的方式都还局限于本身的公司之内。但是一个决策的执行,还可能牵涉到往来的企业、协助的厂商等。在这种情况下,你的进度能加快到何种程度,还得看对方愿意配合到什么程度。比如说,你有急单,希望能被当成特殊案件处理,合作厂商是否愿意帮你赶一下,即便他也因旺季而忙得不可开交。因此,你必须要能影响对方,争取对方的支持。

  要影响一整个组织不容易,不过你也不需要跟所有成员做朋友,而是以其中某一个人为切入口。以上述的急单来说,你接洽的对象可能就是对方的销售人员。

  那么,你应该如何影响对方?硬性的手段是许多人马上想到的一个途径,但在吉拉德眼中,这是下下策。

  你可以借由对方的上级对他施以压力,或以“我的条件你不能接受没关系,我随时可以换厂商”,来胁迫对方,但强摘的果子终究不甜。对方往往只是暂且妥协,而非发自内心地为你着想。

  相较之下,以柔性方式影响对方会是更好的方法。吉拉德表示,要令对方与你同一阵线,将你重视的优先事项当一回事,就必须要创造出“双方都能获得自己想要”的双赢局势。这代表了你得先建立对他的了解,包括他的工作内容、他的优先顺序、他在乎些什么等。对方所渴求的事物,就是能促使他协助你的按钮。

  这个按钮很多样化,可以是名,可以是利,或其他抽象的事物。举例来说,A公司曾为了刺激合作厂商B公司加紧速度,而告诉对方,自己曾跟他们的一个竞争对手合作,对方完成任务的速度真是飞快。这一番话果然让A公司得到了想要的东西:B公司加快工作速度。而B公司之所以这么做,是因为它也得到了它想要的东西:自己的骄傲。

  许多时候,我们都被过剩的完美主义所钳制,什么轻重决策都要翻来覆去,什么大小计划都要一再修改。然而,一颗迟来的仙丹,比不上一副及时救命的良药。正如同吉拉德所说的:“完成决策的时间点,比起究竟做了什么决策更重要。”【世界经理人学堂-school.icxo.com】

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