不过，国美和苏宁都面临着十分现实的问题。苏宁的一位高级管理人员表示难点存在于两方面：如何打破现在很多企业在上ERP效果并不显著的瓶颈，改变工作人员倾向于按照过去经验进行工作的职业惯性；另外，如何提高对信息系统、业务模式、管理理念的理解程度，也是关键点。

双重性格

显然，如果拿苏宁和国美来比较的话，它们正在不同的成长道路上推进。

手机业近两年一片萧条，营销渠道将面临大规模的调整和转变。手机渠道只是一种竞争契机，真正的竞争将在比传统家电利润率高出数倍的3C产品(电脑Computer、通讯Communication、家电Consumer electronic)上进行。

这一点，不管是国美还是苏宁都一致认同。但在类似外力的推动下，国美和苏宁采取了截然不同的扩张方式。2008年，国美计划新开店面120家，而苏宁的目标则是200家，苏宁更多地显现出一种“内生性增长”的面孔。

苏宁不是没有想过利用收购兼并来扩张，但总让人感觉不够大胆。2006年，国美用高出苏宁出价3亿多元的代价把大中接管下来，从而确保了北京地盘稳固不动。

但把国美定性为纯粹“外延式增长”模式也有失偏颇。国美也认为自身是两种模式结合，既有外延扩张，更有内生性增长，属于“两条腿走路”。激进与内敛，在国美身上都有体现。

相应的佐证是，2008年年初，国美在其公布的上市公司年度业绩中宣称，2007年国美“通过全面托管大中电器，巩固了北京及天津的龙头地位；收购陕西蜂星，确立了通讯业务模式。国美电器及母集团已经进入除西藏、台湾、宁夏外中国所有的区域，并在几乎所有一级城市和部分二级城市开展业务。”

国美集团总裁陈晓认为，集团业绩的大幅增长，主要得益于集团于2007年确立的以提升单店经营质量为主要增长方式、以差异化经营为主要经营策略的思路。通过主推、包销、定制、ODM等多种方式实施差异化经营，提升综合盈利能力。

据透露，在国美2008年计划新开门店约120家中，旗舰店就达到了约30家。“国美将继续自身发展和收购兼并并举的扩张策略，在行业基本完成规模扩张和有效整合后，基于新的市场竞争环境以及行业发展的规律，公司将由经营供应商和商品转型为经营客户。”陈晓如此解释了国美的2008战略。