其实，在中国走产品本地化路线的，并不是只有肯德基一家。老对手麦当劳也早就行动起来。多年以前，麦当劳刚进入中国市场，就将产品定位在鸡肉上，而且自此以后不断强化，如今，麦当劳在上海和其他城市的分店，卖出的鸡肉餐远比牛肉餐要多得多。
 
麦当劳最新的产品本地化尝试，是于2005年底推出了极之味美的红豆派和香芋派。然而，在引入新产品的频率、数量和速度上，麦当劳仍远远落后于肯德基。
 
从2004年到2006年间，肯德基中国每年平均新开270家分店。以麦当劳做对比的话，后者每年新增分店数为100家左右。现在，肯德基中国比麦当劳总共多开了1000多家分店，而且这个差距还在不断拉大。
 
据分析，肯德基在中国高速发展，原因颇多，其中包括产品的创新、良好的新市场/分店发展制度、雄厚的快餐管理人才库等。其中最重要也是最不起眼的，则是肯德基中国的配送/后勤系统。
 
肯德基中国的配送/后勤系统，其实是一个历史误会。在全世界范围内，肯德基都是把配送/后勤工作外包给第三方合作伙伴，惟有中国是个例外。最初20年，肯德基靠一个收购的内部组织满足自身的配送/后勤需求。这么做的主要原因在于，肯德基的美国合作伙伴没有到中国投资，而当时中国境内没有能满足其需要的第三方专业公司。
 
最初，肯德基经常依靠本地合资伙伴的现成资产——仓库、货车和人力，依靠自己的管理团队给予监督，实施质量控制。为了在快速成长和极为动荡的市场环境中最大限度地保持灵活，一旦分店扩张需要新的仓库或更多新的仓库空间，肯德基就把现有的仓库出租出去。
 
这套以直接监管现成资产、出租仓库为基础的配送/后勤系统，以最小的成本，换来了最大限度的灵活性，为公司带来了巨大的益处。最重要的是，这一系统构成了肯德基“增长引擎”的基础和底层设施。
 
北京人早就发现了这一点：有一家麦当劳，旁边往往就有一家肯德基，反之，有一家肯德基，不远处就能找到一家麦当劳。两家美式快餐在这里叫较上了劲，似乎不成为“好邻居”谁都不甘心。
 
其实从全球范围看，肯德基和麦当劳并不属于一个重量级：肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家，而麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元。
 
按理说，这样的实力对比，麦当劳胜过肯德基合情合理、毫不奇怪。然而在中国市场，整个局面却恰恰相反：肯德基不仅赢了麦当劳，还拉开后者一大段距离。无论在营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率上，肯德基都遥遥领先于老对手麦当劳。
 
多年来，肯德基在开拓新市场方面都比麦当劳领先：最先进入新的省份、城市、县城甚至村镇——到偏远的地方不断发展。肯德基分店在新市场最初开张的时候，配送/后勤系统要将数千种食品、厨房用具、就餐区设备等及时运送入场，这需要承担巨大的资源和财务风险。
 
有了内部的配送/后勤系统，加上品牌响亮，一旦决定要进入新市场，剩下的就是计划和执行问题，无须再花时间去说服战略伙伴的参与。这一直接管理和控制的能力，变成了肯德基在中国地区对麦当劳的一大特色竞争优势。
 
20世纪初，当山德士(Sanders)上校在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作了各种小吃，供应给过路的游客。生意由此缓慢而稳步地发展，而他烹饪美餐的名声，也吸引了过往的游客。肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。
 
上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了10年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。上校66岁之际，开着他那辆1946年的福特老车，载着11种独特的配料以及他的得力助手——压力锅，开始上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。短短5年内，上校在美国及加拿大已有400家连锁店。
 
创立肯德基的时候，上校仅是个月领105美元社会保险金的退休老人，成名后。他受到媒体的关注。由于整日忙于料理，他只有找出惟一一套清洁的、白色的棕榈装，这一打扮自此成为肯德基独一无二的注册商标，满头白发、山羊胡子也成为肯德基的象征。
 
山德士老人已于1980年——肯德基入驻中国的前几年，身患白血病而不幸逝世，享年90岁。如今，肯德基在全球拥有上万家餐厅，同时，在中国扩张速度如此之快，为肯德基创造了巨大的经济规模优势。
 
上校在地下如能看到此景，也应该感到欣慰了。

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