严介和话2005年得失，痛说受挫感觉
2005年是严介和与太平洋集团的“风头年”。中国“二富”的位置令严介和“一夜成名”，当然也包括令其企业“树大招风”。太平洋集团主业BT基建项目的较高利润，以及严介和并购国企的交易行为受到广泛关注，媒体质疑也接踵而来。
前天晚上，严介和匆匆赶赴上海参加一档电视节目录制。虽然行程已经排满，但些许疲惫的他仍然享受着一夜成名的快乐。半年前，他忙于飞来飞去谈项目，如今飞来飞去参与公众活动。严介和说，他在过去一年的“风暴”中还没过足瘾。
面对《每日经济新闻》，严介和主动谈起了自己2005年的得与失，以及2006的新思路。
“正负打包”行不通
2005年，太平洋在江西和吉林两项国企打包收购计划被两地国资委叫停。这两项收购采用的均是严介和创新的“正负打包”方式，即将负资产和正资产的企业并在一起，不出现金的零收购。
这令严介和真正尝到了受挫的感觉———实践证明，这种方式行不通，过去一年如同进行了一场试验。严介和的总结是，这种方式“不符合中国国情”，作为正资产部分的企业难以接受和“负产品”一起打包，降低价值。这令严介和考虑新的国企收购计划。
2006年，严介和计划部分出让并购的企业，让管理层出钱买下，使企业独立，他将重新收购一些新的国企。随着太平洋名气的扩大，并购对象的条件也要水涨船高。严介和对于并购国企的想法有两点：一是与自己的主业相关，二是具备一定规模。
得到的不仅是经济效益
2003年起，严介和陆续兼并了31家国企，都是效益低下、负债沉重的企业；而他也在不同的场合坦言，其中还没有一家企业真正收回前期的改造成本。严介和动用了所有资源救活企业，例如对于太平洋并购的一家国营酒厂，集团内部上万人每人消费一瓶酒就给企业带来效益。
其实对于整个集团，这些国企的效益只占总体收益的10％，90％的收入仍然来自主业BT基础建设工程。
严介和不愿放弃收购国企，有三点动机：一是壮大资产总量；二是表明自己不是包工头而是企业家；三是扩大社会效应。
严介和也相信，随着2006年收购国企规模升级，他从中得到的不仅仅是经济效益，而是难以用钱估量的社会效益。
