为什么交付下属的任务,成效不如预期?
作者:编辑
2020-03-19
摘要:交代给你们的事,怎么最后做成这样?检讨会上,你审视各部门的报告,有团队承诺开发100位新客户,结果只找到20位;另一批员工负责设计5种产品包装,最后仅做了两···

平时多咨询做到哪、做了哪些,

别等截止日期才追问结果

交代给你们的事,怎么最后做成这样?检讨会上,你审视各部门的报告,有团队承诺开发100位新客户,结果只找到20位;另一批员工负责设计5种产品包装,最后仅做了两种,工作不是做不好,就是没做完。

对主管来说,分配权责给下属,代表一定程度的信任,你或许不想紧迫盯人,每个流程都插手管,但成效不彰的结果,却也会凸显自己领导能力不佳。

避免最后一刻才能知道成果,《赋权》提及,领导者平常就要追踪进展、给予回馈。

你希望他做到的事,

一有进展要不吝赞扬

“追踪”的概念,适用于任何情况,即便你的团队已经很成熟、能自主运作时,更要留意。《从负责到当责》举例,荷兰探险领队威尔柯•范莱恩(Wilco van Rooijen)2008年带领队员攀爬世界第二高的乔戈里峰(Chhogori),发生山难、造成11 人死亡,起因就在于领队没有及时关心队员。

这座山是世界第二高山,有能力攀爬的登山客,都有一定经验,但事后检讨时,范莱恩才得知,部分队员携带的登山绳的长度,比规定的短一半,导致在最危险的区段,发生意外,“我犯的错误,就是以为每个人都会信守承诺。”范莱恩说。

追踪的方式有很多种,你可以在年度总检讨前订定3次进度会议,也可以每周都花时间了解员工情况。重点在于,当员工表现不如预期时,主管要伸出援手,才能发挥追踪的意义。

另外,许多人事情做不好,原因是没有动力、缺乏干劲。此时,领导者要采取激励的方式,拉员工一把。《不懂带人,你就自己做到死!》 指出,交办过程的“教”,其实就是引导对方做出你希望的行为,因此关键在加强员工的行为表现。

例如,业务已经拜访10位客户,却只有两件成交。这时,主管要做的事情是给予“行为本身”明确的评价,像是赞扬下属已经做到哪几件事情。

赞扬的效果,是很直接、显而易见的,好比喜欢吃甜食的小孩,每次读完一本书,就能得到一条巧克力,他当然会多读书。工作也是如此,当员工获得肯定,也会更有动机持续下去。

面对不积极的下属,

要指出做不好的行为

相对地,如果下属在执行分内工作时偷懒、懈怠,主管也要斥责,让他们重回轨道。要注意,斥责并不等同生气,因为一旦带着情绪说话,员工很容易产生负面想法,或是自我防卫。

斥责时要避免指责下属的人格或个性,例如“一定是你太邋遢,才会没有业绩”、“大家都会,你却做不好,父母没有教你吗?”同样把焦点放在行为本身,像成交率过低,是因为刚见面就太积极推销,造成客户反感。

接着,主管要求员工改进时,要制定明确目标。

《责骂的技术》指出,斥责的意义在于弥补现实状态与理想状态的落差,因此要向聆听者讲清楚“该做到什么程度”。

比方说,你指责餐厅服务员没有把桌子收拾好,下次要擦干净点,就不够清楚;你可以请他们做到“桌面只留卫生纸、水杯”、“不能有水渍”,员工才知道要如何改进。

通过激励、斥责,领导者更能有效地在交办任务中掌握进度,并且使员工找对方向,继续朝着目标前进,不会等到不可挽回时,主管与下属才发现彼此想要的成功不一样。


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