如何让下属听得懂、做得到?
作者:编辑
2020-03-19
摘要:能够担任公司主管,通常是你先前的工作表现良好,备受推崇。不过,既然成为中、高级经理人,任务就不再只是做好事情,还得管理团队。

指令要包含可量化的指标,

“业绩增加”不如“获利增15%”

能够担任公司主管,通常是你先前的工作表现良好,备受推崇。不过,既然成为中、高级经理人,任务就不再只是做好事情,还得管理团队。

然而,把工作指派给别人,不一定比自己做来得轻松,常见的情境是,你千交代、万交代要“这样做”,结果员工最后却“那么做”,导致要请他重头来过,甚至得自己收拾烂摊子,失去交办的意义。也就是说,你要提升的能力,是有效传递信息。

交办事项如打棒球,

“接得到”胜过“投得好”

《交办的态度》指出,交代事情就好比投球一样,身为主管的你,因为经验丰富,能丢出快速、高品质的球,但如果员工“接不住”,效果就会大打折扣。

员工接不住你发球,有一个原因是因为你以为你说得够清楚了,员工却误读你的意思。比如,经常出差的经理,或许会随口问秘书“饭店可以提早吗?”意思是指“当天能不能提前入住”,但对一个菜鸟助理来说,他可能会误以为,要提前饭店的入住日期。

消弭下属和你之间的理解能力落差,最直接的做法,就是把要求讲得更具体。举例来说,主管如果希望“提高部门业绩”,员工虽然听得懂,但可能不知道如何执行。相对地,“把顾客回购率提升15%”,这句话就比较清楚,且能转换成实际行动。

至于什么样的说词,才算“具体”?《不懂带人,你就自己做到死!》表示,有两大指标可参考。首先,每一句话要涵盖清楚的数字、可以量化的指标。像是用“明天上午10点交给我”取代“愈早交给我愈好”;用“一周额外开发3个客户”,不要再说“尽量多找客户”。接着,要确保你下的指令,不同的人听到也会做出一样的行为。例如,讲出检验产品合格率有哪些步骤,没有模糊空间。

指令传达3要素,

可达成、可复述、可测量

另一个常见状况是,主管交代太多事情,员工无法理解你到底要什么,最后没有一件事做好或如期完成。《主管这样带人就对了》指出,每项交办事项都可解读成一种“期望”,它需要由不同的人协力完成,关键在于,这些期望要“简化”到所有人都理解。

阐述一项期望时,可用3个标准检视。第一是“可达成”(obtainable),必须确保在现有资源、条件下,你提出的期待,员工有机会做到。例如,你是饮料店老板,期盼明年增加1亿元营收,但目前只有5家分店、数十个人力,换算出每个人要负担的产值,就能厘清目标是否遥不可及。

其次,期望要“可复述”(repeatable),也就是这项指令,要很容易传达下去。过往,医生教导心肺复苏术(CPR)时,要求执行者计算“手压胸”与“口吹气”的次数比,但如果你是新手,救人时是否真能记得这些数字?因此,美国心脏协会(American Heart Association)宣传的新方法是,如果病患是成人,实施CPR时只要快速按压病人胸腔,直到 医疗援助抵达,省去了口对口吹气的步骤。简化指令,大家听得懂、会操作,指令才会发挥作用。 

最后,期望要“可测量”(measurable),指令的进展、完成时间要能被追踪、最后的成效也能检测。以精品店来说,总公司可以提前告诉分店,考核者会打扮成顾客,暗中观察员工与消费者的互动、销售方式,加以评核。如此一来,你原先交派“希望增加营收”的指令,员工将更有动机执行。因为他们已经知道自己的一举一动都会被高级主管考核,表现将被量化检视。 


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