主管该管那些事,哪些事可以放手?
作者:编辑
2020-03-19
摘要:一项和最大客户的年度签约案,你决定全权交给去年业绩最好、客户满意度最高的团队负责。不过,你发现他们做事没有按照SOP进行,团队设定的目标,也和公司希望的有···

和下属讨论发挥空间、界线, 

厘清彼此想象是否一致

一项和最大客户的年度签约案,你决定全权交给去年业绩最好、客户满意度最高的团队负责。不过,你发现他们做事没有按照SOP进行,团队设定的目标,也和公司希望的有出入,想要出手干涉,却犹豫会不会失去交付权责的初衷。

给太多权力,担心下属会过度发挥,偏离目标轨道;赋予太少权责,又会害他们束手束脚,何时该管、何时该放手,主管经常难以拿捏界线。

《赋权》中建议,赋权者可以把自己想成负责测验、核发汽车驾照的主管机关。当对方已经学会开车,便不用再设下更多限制,例如要怎么完成客户定下的目标,主管可以分享过去的经验,最后却应该由他们决定执行方法。

唯有超出对方能力范围,像是改为驾驶大卡车,需要考取另外执照,或形同违反道路交通规则,不符组织规定时,才会轮到主管出手、介入他们的任务。

因此,管理者给予发挥空间之前,应该先和下属讨论好这些道路上的交通条例。《从负责到当责》中提到,制定规则时,可以从两大方面厘清界线:第一,谈假想,例如最高和最低的底线,由主管和下属讲述对目标的想象,避免双方认知不同。

像是和客户谈项目底价,下属觉得可以让步至100万元,主管却认为150万元已经够低了,假设最后真的以100万元签下客户,也不会认可团队达成目标。

其次,盘点现实状况,例如下属能够获得多少资源、支援或必须在什么时限之内完成,事前定义清楚。同时,也要找到超出范围、无法再由团队自行决定的事情,像是客户提出项目执行时间以外的要求,就不可擅自答应。

《赋权》特别提醒,讨论权责范围时,经常有一项权力会被划分至主管身上,实际上应该要还给下属:否决权。交付权责后,主管还是能给予协助,但第一线执行者面对不合理的要求、团队认为不该执行的决策,都要有拒绝的权力,否则就丧失赋权意义。

领导者要关注的是完成目标,不是一定得按照你的方法执行,毕竟赋权目的并非复制和自己一样的工作者,而是要留有创新挥洒的空间。


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