如何让员工放心开口、即时反映问题?
作者:编辑
2020-03-19
摘要:上个月,你把新产品企划案,交给几位同事,从畅想设计理念、确立产品特色、建置形象广告,到最后的绩效成败,都放手让他们做。“各位手上的项目,进度都还好吗,···

主管的要务是解决困难,

不是急着发怒、究责

上个月,你把新产品企划案,交给几位同事,从畅想设计理念、确立产品特色、建置形象广告,到最后的绩效成败,都放手让他们做。“各位手上的项目,进度都还好吗,可以的话,请提出进度报告,遇到什么困难也可以一起拿出来讨论。”

但当你问完这句“还好吗?”,会议却一片静默,尽管有的人进度落后,或执行效果不佳,却没有人愿意提出问题。对领导者来说,员工承接任务时,明明有许多问题却不开口求助、反映,主管不知道员工执行上的困扰是什么,也就无法提供协助。

分享经验、共商对策,

舒缓下属对失败的恐惧

员工遇到问题,有困难却不说,通常有两种情况。第一,不敢开口,害怕说了受到责骂,担心影响老板对自己的观感或扣薪、降职,甚至丢了饭碗。

《舰长不能说不知道,舰长永远有答案》作者,日本311大地震海上自卫队指挥官高屿博视指出,拖延坏消息是人之常情,但当下属已经诚惶诚恐、畏畏缩缩时,上司还严厉以对,只会使关系恶化,没办法有效解决问题。

高屿强调,员工会害怕向你报告,表示他还有忠诚度、在乎你交办的任务。因此,面对下属做不好的情况,主管的责任是处理危机,共同思考“接下来可以怎么做”,而不是口出恶言。

想让下属改进,领导者可以多分享自己的“失败经验”,而非成功的事迹。例如,成为杂志总编辑的多年前,你被分配到采访一位企业家,却连对方的核心产品、产业地位都搞不清楚,访问内容一团乱。

接着,尝试讲述“过去为什么做错”、“如何想出好的解法”。这样的对话模式里,员工会知道他所面临的问题,即使很有经验的主管也曾经碰到过,在同理心引导之下,自然更容易陈述现况、接受你的指导。

请员工谈执行感想,

提早发现待改善事项

员工不与主管深谈的第二个原因,是因为他们“不知道问题在哪”、“不知道应该要说”、“不知道什么时候该说”。

《翻转领导力》作者、美国退役海军军官大卫•马凯特(David Marquet)举例,他在部队时,初级军官如果没有掌握100%的信息,不会向上级报告。但长久下来,等到问题发生,就要花更多的力气解决。

因此,交办任务之后,领导者应定期关心进度,不时鼓励员工说出执行中的感想或意见,让下属了解“任务有不确定性,是很正常的事”,什么都不说、过度自信,反而是傲慢的表现。

至于如何“说”,才能营造正向循环?你要问与他权责相关的问题。例如,你如果说“这家餐厅有哪些运营时间调整空间?”服务员不一定能立刻回答,但假设询问“哪一道菜客人不常点”,在继续讨论改善计划,双方沟通时才会有共识。

你可以参考迪士尼(Disney)的管理通则。《迪士尼把员工变一流的教练模式》举例,园区餐厅内的工作,无非是收拾餐盘、擦桌子等基本作业,很可能让员工失去热情,或找不出“让工作更好”的动机。

因此他们想出一套“对话法”(dialogue),每个月把员工聚集起来、以5-7人为一组,举办两次对谈活动。与开会不同的是,在这类型的沟通中,无需考虑主管、员工的角色关系,每个人可以畅所欲言,想到什么说什么。比如,你可以分享执行任务的困难、收获,或是看见其他人做得不错的细节,通过经验分享,让大家改进自己的工作。

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