赋予成事的权利与责任, 放手,下属才会变厉害
作者:编辑
2020-03-19
摘要:你心目中的完美下属是什么样子? 一说就懂、自动自发、超标达成任务,让你轻松管理,顺利交出亮眼成绩单。但实际状况又是怎么样?“我自己来做,比较快又比较好!···

你心目中的完美下属是什么样子? 一说就懂、自动自发、超标达成任务,让你轻松管理,顺利交出亮眼成绩单。但实际状况又是怎么样?“我自己来做,比较快又比较好!”、“讲了好多遍,成果却没改善。”、“散漫又不听劝,我哪敢指派重要任务。”

但是,下属真的这么糟糕吗?

视频串流平台Netflix前CHO佩蒂•麦寇德(Patty McCord)撰写的《给力》指出,当组织要求团队展现创新能力与灵活速度之前,必须思考是否已经提供足够自由的职场,让大家依照自己的意思,决定做事情的最佳方法,否则即使找到一块璞玉,也无法让他发光,换句话说,下属不够好,主管和组织都有责任。主管要先问自己,你是否尽全力教了?给他足够的资源学习?是否给下属支援、舞台尝试?愿意给机会让他从错误中修正?还是你总是把事情揽在身上,事后再抱怨团队不够力、不主动吗?

真授权还是假开明?

主管要忍住干涉冲动

说到这,有些主管会喊冤:“我教了,也指派任务给他们负责了,怎么下属还是学不会,觉得没有发挥空间呢?”其实,很多领导者只做到“授权”(delegation),却离下属成为一位独立、主动的工作者还有一段距离。

例如有的下属接下任务之后,才发现主管只是假装秉持开明的态度,实际上却不断出手干涉。明明提案、任务没有商量的余地,却把指令包装成讨论,最后还是按照主管的意思决定执行。

《交办的技术》指出,形式上的授权是主管只开口,请旁人动手做,下属无法影响结果,也无法被结果影响。当下属难以感觉自己参与其中,就没有办法引发认真投入的决心。

要解决这个问题,唯有采取结合权力与责任的赋权(empowerment),才会启动他们的干劲。当下属被赋权,会认为“我也是老板”或“我也是公司拥有者”,对交办的任务也愿意付出更多心力。

《Google超级用人学》提到,为了强化赋权,Google还多做两件事情。第一,招募新人时,主管无法单独决定录取人选,必须由同事或下属认可才能确定;其次,内部也尽量减少阶级划分,避免人们联想权威与地位而不敢发声。

《赋权》提醒,下属被交付权责之后,要能感受到自身拥有力量,不只能决定、执行哪些事,还拥有支援和资源,才会把组织任务当成自己的任务,把成败视为自己的责任。

从赋权的定义中发现,它其实是由多种概念交集而成,除了最基本的决策权,还得承担责任,并从主管手中获取适当的资源,“自主”完成组织目标。

既然赋权能促使员工贡献更多,为什么管理者做不到?

“但我就不觉得他们做得到(愿意做)嘛!”每次下定决心要交付权责之际,这样的念头就会出现。

《交办的技术》认为,不交办、不委托其实就是不信任他人,背后更隐藏“过度肯定自 己”的本质,习惯把做不到赋权的原因,归咎于找不到优秀的人才,却不知道是自己难以吸 引优秀人才跟随。

有些主管还习惯自己一个口令、下属一个动作的做事方式。《翻转领导力》作者大卫•马凯特(David Marquet)指出,命令式的领导风格,会让主管觉得被需要、很有成就感,下属也只要动手、不用动脑更是轻松。

只想雇用听话的员工,

无法找到优秀主动的人才

当领导者很有能力时,独裁领导可以创造很高的绩效。然而马凯特认为,长斯下来这种管理方式不利于现代企业。当各个产业都相继进入红海,想要杀出竞争,需要的不再是只会 听命行事、执行力极强的员工,而是能否构思创新策略,才是组织突围的关键。

假设碰到想要一展风采的下属,这种管理风格更容易引发上下级之间的对立,组织同时也会背负极大的隐性风险。因为当领导者离开之后,过去只懂得听从指令的下属会顿时失去方向,团队便陷入无法运作的窘境。

另外,职场结构也开始改变,千禧世代已经大量投入就业市场。《千禧世代接班领导与管理革命》提醒,网络原生代更习惯自己有权力随时查询、拥有资讯。高层关起门来讨论, 再告诉他们应该要怎么做的工作方式,很难获得他们认同。

英特尔(Intel)创办人安德鲁•葛洛夫(Andrew Grove)在《葛洛夫给经理人的第一课》指出,理想的决策模式其实应该交给最底层,“我们希望决策是由离问题最近、而且最了解问题的人来制定。”而来自上级不断的干涉,只会降低工作者的效率。

离问题最近的第一线人员,

应该参与制定策略

近年许多企业也开始把不同工作层面的决定权,交还给下属。举例来说,版图扩及航空、旅游和电信的英国维珍(Virgin)集团,其创办人理查德•布兰森(Richard Branson)得知Netflix采取无限休假的制度之后,也导入到他的集团,并认同Netflix提到的价值:企业应关注工作成果,而非工作者的工时。

《别用你知道的方式管员工》提到,全球最大的番茄加工厂晨星(Morning Star Company)更是连工作目标、内容,都由员工自行提出。像是不规定采购上限,甚至只要觉得人力不足,就可以自行决定招募新人,当所有人都能对自己与工作负责,它们连续10年增长率都是业界平均水准10倍以上。 

Google CEO桑达尔•皮查伊(Sundar Pichai)曾说:“我最常做的事情是,学会赋权、给予他们所需要的空间,并且信任我的团队。”实际做起赋权可能不容易,但愿意跨出这步的主管,才能带出让自己放手又放心的梦幻团队。


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